Главная / Женские проблемы / Интегрированная логистика и управление цепями поставок. Логистические цепи поставок

Интегрированная логистика и управление цепями поставок. Логистические цепи поставок

Ввведение в управление цепями поставок. Основные определения.

Цель поставок описывает как материалы поступают в организацию от поставщиков, как в ходе выполнения операций они перемещаются внутри организации и как после этого они отправляются потребителям.

Понятие «цель поставок» применяется к перемещению любых материалов в организацию любого типа.

Цель цепи поставок (ЦП) – есть удовлетворение нужд потребителя.

Наука УЦП рассматривает следующие важные вопросы:

1) Увеличение стратегической важности УЦП;

2) Глобальные операции и повышение международной конкуренции;

3) Интеграция организаций и видов деятельности в цепи поставок;

4) Изменение требований к управлению цепи поставок при выполнении новых типов операций;

5) Усовершенствование коммуникаций;

6) Представление новых требований к электронной коммерции;

7) Повышение внимания к качеству продукции обслуживанию потребителей;

8) Проблемы экологического характера.

Цикл предложения и спроса

Операции, которые выполняются (в т.ч. внутри организации) делятся на разряд взаимосвязанных участков. В связи с этим цепь поставок контролирует перемещение материалов ресурсов и через отдельные отделы внутри самой организации, забирая их у внутренних поставщиков и отдавая их внутренним потребителям.

Роль логистики

Логистика – это функция, отвечающая за материальный поток, который идет от поставщиков в организацию, проходя через операции внутри организации и после этого уходит к потребителям.

Перемещение материалов от поставщиков называют входящей логистикой . Перемещение материалов к заказчикам и потребителям – исходящей логистикой . Перемещение материалов внутри самой организации - материальный менеджмент .

Материалы – это все, что организация перемещает для производства своей продукции.

Понятие цепи поставок, структура и виды деятельности внутри цепи

Для всех этих целей деятельности и организации используют различные названия. Когда акцент делается на операциях, подразумевается процесс, когда на маркетинге – логистический канал, на добавленной стоимости – цель стоимости, когда идет речь об удовлетворении спроса – цель спроса.

В данной дисциплине акцент делается на перемещении материалов, соответственно используют наиболее общие понятия «цель поставок».

Цель поставок состоит из ряда видов деятельности и организаций, через которые материалы проходят за время своего перемещения от поставщиков начального уровня до конечного потребителя.

Структура цепи поставок – наиболее простой способ представить цель поставок это показать, как продукт перемещается через ряд организаций. Если рассмотреть процесс перемещения материалов с точки зрения отдельной организации, то виды деятельности, которые выполняются до нее (перемещения материалов в организацию) является предыдущими видами деятельности , а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации – последующие .

Поскольку каждый продукт имеет собственную цепь поставок, то общее количество конфигураций целей очень большое.

Отдельные цепи поставок соединяются друг с другом, чтобы удовлетворять спрос самых разных потребителей.

Преимущества целей поставок, барьеры в цепях поставок, качественная и добавленная стоимость

Цепи поставок возникают не только для улучшения качества обслуживания потребителей, но и для того, чтобы преодолевать разрывы, возникающие в случаях, когда поставщики расположены на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет выполнять операции, которые выполн. или могут выполнятся в местах, расположенных на большом расстоянии от потребителей или истоков материалов.

Кроме перемещения материалов между географически отдаленными одна от другой операциями цепи поставок позволяют устранить несоответствие между спросом и предложением. Кроме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов более простым.

Преимущества от хорошо спланированных целей поставок: 1) производится осуществление операции в наилучших для этого местах вне зависимости от месторасположения заказчиков; 2) концентрируя выполнение операций в крупных сооружениях производители могут экономить на масштабах; 3) производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам; 4) оптовики размещают большие заказы, а производители при этом снижают расходы на единицу продукции, что дает возможность предоставить покупателям скидки; 5) оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ретейлерам (розничные продажи) возможность выбирать нужные им товары; 6)оптовики размещаются ближе к ретейлерам и более оперативно реагируют на их заказы; 7) если оптовики надежно поставляют продукцию, то запасы ретейлеров могут быть небольшие; 8) ретейлеры могут осуществлять небольшие операции, которые позволяют им более оперативно реагировать на запросы потребителей; 9) перевозка упрощается и становится более дешевой, т.к. перевозится меньшее количество больших партий; 10) организации могут накапливать опыт по выполнению конкретных видов операций.

Управление цепью поставок включает в себя не только ответственность за перемещение, но и за хранение материалов во время прохождения цепи.

Если проследить перемещение материалов по организации, можно выделить следующие виды деятельности, которые включены в управление цепью поставок: - закупка/снабжение; - входящие транспортные потоки (грузовые перевозки) (включают в себя выбор вида транспорта и наилучшего маршрута перевозки, оформление всех документов); - прием материала (процесс, в ходе которого устанавливают соответствие поступивших материалов затратам (заказам) – отправляется подтверждение об их получении, осуществляется проверка материалов на сохранность, сортировка); - складирование (отправка материалов на хранение и складирование их до момента, когда они понадобятся) – оперативное пополнение определенных позиций в торговом зале, условия сохранения груза, сохранность упаковки; - контроль запасов (эл., кот. осущ. основную политику работы с запасами); -комплектация заказа (связана с отбором материалов, находящихся на хранении и объединение их в заказы, которые готовятся к отправке потребителям); - грузопереработка материалов (связано с перемещением материалов в ходе операций, которые выполняются внутри организации) – целью является обеспечение эффективного перемещения по коротким маршрутам на складе, используя для этого наиболее пригодное оборудование с минимальным вредом для материала; - внешние перевозки (получение продукции в зоне отправки и доставка ее потребителям); - управление физ. распределением (общий термин, который используется для обеспечения видов деятельности, в ходе котор. продукция доставляется потребителям); - переработка, возврат продукции, устранение отходов; - выбор места размещения (эл., отвечающий за поиск наилучших мест для выполнения логист. видов деятельности и опред. количества, размера таких мест); - коммуникации.

На пути цепи поставок существуют некоторые преграды (барьеры). Можно выделить следующие виды барьеров в цепях поставок: 1) традиции; 2) организационные недостатки; 3) правовые аспекты; 4) разъединение системы управления.

Традиционно управление и контроль цепи поставок осуществляется отдельно по отдельным функциям.

Существуют также проблемы, не связанные с эффективностью - организация не может зависеть от поставщика. Еще одной преградой является информация.

Качество и добавленная стоимость – термины, которые постоянно употребляются в цепи поставок, являются наиболее важными при проектировании и создании цепи поставок. Т.к. трудоспособность и эффективность всей цепи поставок определяет ее наиболее слабым элементом, то тот элемент, который не обеспечивает необходимые качества, должен быть удален первым.

Каждый участник цепи поставок должен убедительно доказать, что его вклад в общее дело прибавляет стоимость всему процессу, а также то, что эта стоимость превышает все расходы сопровожд. его вклад.

Хорошие финансовые результаты всегда считались основной целью бизнеса. Соотв. все мероприятия по созданию или усовершенствованию цепи поставок должны осуществляться с учетом практических результатов или конечной прибыли. При этом фирма должна думать не только о собственных результатах, но и о результатах других участников цепи поставок.

Интеграйия цепи поставок. Преимущество интегрированных цепей и проблемы их создания.

Если каждая организация исходит лишь из собственных операций, то между ними возникают лишние границы, которые мешают материальному потоку и повышают затраты.

Внешняя интеграция устраняет эти границы и делает цепь поставок более совершенной.

Возможны три уровня интеграции: 1) логистика осущ. в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; 2) внутренняя интеграция (когда данные виды деятельности объединяются в единую функцию); 3) внешняя интеграция (когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрир. деятельность большей части цепи поставок).

Исходя из этого возникают два основных правила: 1) чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя организ. действ. внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться; 2) организации должны конкурировать не друг с другом, а с организациями действующего в целях поставок.

Эффективное управление цепями поставок

Валерий Шабага, руководитель проектов
консалтинговой компании «А Дан Дзо»

Современный рынок диктует нам свои правила, и сегодня для получения прибыли недостаточно произвести качественный товар и обеспечить его маркетинговой поддержкой, необходимо еще выработать эффективную схему товародвижения. В разработке сбытовой политики предприятия логистика исполняет роль стратегического ресурса, а эффективное управление цепями поставок становится «волшебной палочкой».

Образование глобальных цепей, нарастание конкурентной борьбы послужили толчком для быстрого развития интегрированной логистики. Ведь неэффективная организация цепочки товародвижения зачастую становится причиной многих проблем торговых предприятий, например таких, как:

потери в ассортименте;
упущенная прибыль от нереализованных товаров;
дополнительные расходы на оплату штрафов;
дополнительные расходы на хранение товаров, не успевших к текущему сезону;
замораживание денежных средств в виде товаров, находящихся на длительном хранении, и уменьшение оборотного капитала;
потеря товарного вида для части товаров и распродажа товаров по сниженным ценам в следующем сезоне из-за изменения моды.

«Провалы» в ассортименте, уровень которых достигает огромных размеров, не выгодны ни розничной сети, ни производителю.

Эффективное управление цепями поставок очень сильно влияет на конкурентоспособность компании и позволяет сократить издержки в цепочке поставок, тем самым снизить себестоимость товара. Усовершенствовав стратегические процессы управления цепями поставок и превратив их в мощные активы, компании получают сильное конкурентное преимущество.

Ветер перемен, или как выжить в кризис

Политика сбыта и управления цепочками поставок попадает под сильное влияние экономической ситуации в стране и в мире. Как известно, экономике свойственно циклическое развитие, чередующееся с периодами кризисов и подъемов. К сожалению, периоды экономических кризисов доминируют в нашей стране и поэтому именно на этой стадии макроэкономического цикла следует особенно четко расставлять акценты в управлении цепями поставок. Цепи поставок достаточно сильно подвержены воздействию кризиса и рецессий. Значительное падение объемов продаж и прибыли, как правило, является следствием нестабильности в экономике страны.

Основной удар выражается в серьезнейшем падении объемов продаж и прибыли, увеличении колебаний спроса и поставок, возросших рисках банкротства партнеров и всеобщей нехватке наличности. Одними традиционными методами борьбы с этими явлениями здесь не обойтись, поэтому эффективные ответные меры сейчас активно применяются многими компаниями в мире. К таким мерам относятся:

пересмотр и рационализация конфигурации цепей поставок с целью увеличения гибкости и оптимизации расходов;
оценка надежности поставщиков с целью уменьшения рисков неплатежей и срывов поставок;
оптимизация оборотных средств (уменьшение уровня товарных запасов);
ускорение перехода от собственно производства продукции к предоставлению инновационных услуг для защиты прибыли и сохранения рыночных позиций.

Инициативы по совершенствованию логистических процессов становятся ключом к решению острых экономических проблем. Наиболее рациональными мерами являются:

достижение ювелирно точной сегментации поставщиков и клиентов, большей точности прогнозирования и выстраивания логистики, производства, закупок под прогнозы спроса путем пристраивания всей сети поставок;
стратегическая оптимизация логистики, включая постоянную оптимизацию комплексной цепи поставок от поставщиков до конечных пользователей;
переход к бережливому производству;
оптимальное управление запасами, направленное на повышение оборачиваемости товара, включая технологии совместного с поставщиками планирования пополнения запасов;
реализация БСМ-проектов с быстрой окупаемостью в противовес многомиллионным инвестициям в высокотехнологичные программные продукты, которые имели место в прошлые годы;
сильнейшими в управлении цепочки поставок остаются компании рынка высоких технологий, а также рынка товаров с быстрой оборачиваемостью, вынужденные работать напрямую по всей длине цепи поставок от поставщика до потребителя.

Цепи поставок vs маркетинг

Гибкость цепей поставок, а именно способность продолжать экономически эффективное функционирование даже в период непредсказуемых и значительных колебаний спроса, является главным фактором успеха. Глобальная рецессия резко лишает возможности прогнозировать далее, чем на три месяца. Поэтому в периоды кризиса гибкость становится более критичным фактором. В данной ситуации чрезвычайно важны эффективное интегрированное планирование в рамках всей цепи в совокупности с быстрым реагированием на коротких интервалах времени.

В условиях растущей конкуренции становится невозможным достижение успеха одними расходами на традиционный маркетинг. Сложность оценки степени обратной связи от традиционного маркетинга приводит к необъективной оценке результатов и бесперспективности процесса планирования. В результате становится невозможно определить, какими средствами достигнута конечная цель – привлечение покупателя, так как непонятно, какие инвестиции в рекламу считать оправданными и эффективными, какие методы использовать для оценки этой эффективности. Даже привлекая покупателя и не имея адекватных операций, компании сделают напрасные маркетинговые траты, так как они будут стимулировать спрос, который не в состоянии удовлетворить. Не случайно сервисная составляющая в стоимости продуктов имеет значительную долю.

Управление цепями поставок приобретает в деятельности компаний такую же важность, как когда-то маркетинг. Цепь поставок существует лишь потому, что существует спрос на товар со стороны потребителя. Компании признают неоднородность потребителей и предлагают на рынке не один товар, а целый ассортимент, нацеленный на разные сегменты рынка. Товары эти могут отличаться по целому ряду параметров – новизна, имидж, цена, качество, срок хранения и т. д. Так же, как и конфигурация, параметры цепи поставок определяются разными характеристиками товаров – эти параметры при необходимости изменяются на протяжении жизненного цикла товара, т. е. его развития от «рождения» (выведения на рынок) до «смерти» (исчезновения с рынка). Скорость реагирования на изменения в спросе более важна на стадии вывода товара на рынок, когда высока связанная с новым товаром неопределенность. В то же время на стадии «зрелого» товара стабильный спрос и большие объемы продаж диктуют приоритет надежности и сокращения издержек над скоростью поставки и гибкостью.

Параметры цепи поставок

С одной стороны, эффективное управление цепью поставок при необходимости предполагает наличие общих для всех участников цепи показателей деятельности, которые позволяют отслеживать развитие цепи в правильном направлении. С другой – показатели деятельности должны учитывать как специфику товара, так и стадии его жизненного цикла.

Выделяют следующие параметры цепи поставок:

Скорость цепи – протяженность цикла от закупки сырья и материалов поставщиком товара до получения собственно готового товара потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи поставок и измеряется в днях.

Надежность цепи – степень соблюдения установленных сроков поставки.

Гибкость цепи – умение своевременно адаптировать цепь поставок в соответствии с изменяющимися запросами потребителя, например, изменяя долю продаж того или иного товара в портфеле в зависимости от спроса или выводя на рынок новые модификации товара. Хорошими индикаторами гибкости являются уровень и положение в цепи товарных запасов и частота случаев отсутствия товара в розничной части цепи.

Издержки цепи – общая стоимость функционирования цепи поставок, которая складывается из издержек производства, закупки, транспортировки, складирования, страховки, списания устаревших и испортившихся запасов, финансирования цепи и множества других.

Нет сомнения, что идеальная цепь поставки должна стремиться к достижению совершенства по всем указанным параметрам: по первой прихоти потребителя (гибкость) быстро (скорость) и точно в обещанный срок (надежность) доставлять ему товар, при этом почти бесплатно для всех партнеров по цепи (издержки). К сожалению, не вызывает сомнения, что этот сценарий несколько утопичен.

Увеличение надежности цепи требует более тщательного планирования и контроля, что автоматически увеличивает соответствующие инвестиции в технологию, обучение и координацию. Обеспечение скорости реакции заставляет компании содержать запасы, что увеличивает расходы на складирование и повышает риск списания устаревших запасов. Повышение гибкости требует внедрения технологий гибкого производства, что вызывает рост издержек на перенастройку производственных линий и увеличивает процент производственных потерь.

Таким образом, улучшение одного из этих параметров, как правило, ведет к ухудшению другого. Между тем выше уже было сказано о некоторых закономерностях в требованиях, которые потребитель и нацеленный на него товар предъявляют к конфигурации цепи поставок, а параметры цепи поставок определенным образом изменяются на протяжении жизненного цикла товара. Учет этих закономерностей позволит менеджеру по товару выделить критически важные на той или иной стадии жизненного цикла товара характеристики цепи. Если достижение совершенства по всем параметрам невозможно, то успех цепи поставок определяется правильным фокусом на правильных параметрах.

Таким образом, исходя из особенностей ситуации на российском логистическом рынке, принимая во внимание мировой опыт, а также учитывая цикличность развития экономики и жизненный цикл товаров, можно выделить следующие важнейшие аспекты, учет которых необходим для успешного управления цепями поставок:

описание и анализ комплексных динамичных цепей поставок;
своевременное опознание критических ситуаций в логистических бизнес-процессах и ликвидация узких мест;
развитие логистической стратегии для активного решения проблем;
воплощение развитых стратегий на оперативном уровне с помощью эффективного управления проектами;
управление логистическими рисками рынка и предприятий;
управление цепями поставок с учетом культуры разных регионов;
управление цепями поставок с учетом жизненного цикла товара и макроэкономической ситуации в регионе.

Истина рождается в опыте

Ни для кого не секрет, что высокие показатели работы предприятия являются результатом длительного труда и успех приходит путем проб и ошибок. Столь ответственную работу, как планирование управления цепями поставок, необходимо выполнить на высшем уровне, а это под силу только профессионалу. Хорошо известно, что для улучшения финансовых показателей предприятия необходим комплексный подход к его логистике. А багаж знаний, опыт консультантов и лучшая практика многих десятков предприятий – лидеров различных отраслей позволяет в ограниченные сроки раскрыть потенциал компании, сократить сроки получения и увеличить размер эффектов, получить синергетический эффект, а также снизить риски, сопутствующие любому нововведению.

Рассмотрим особенности поставок товаров от производителя до распределительного центра, расположенного в Московской области, и далее в розничную сеть. Проект по управлению цепочками поставок был разработан и реализован консалтинговой компании «А Дан Дзо» для торговой сетевой компании (одежда и аксессуары), имеющей более 150 магазинов в различных регионах России, число которых увеличивается ежегодно на 20–40 магазинов.

Примерно 50% товаров поступает из Китая и Индии, 43% товаров – от российских производителей и около 7% – из Европы (см. рис.1).

Для анализа возникающих ситуаций в организации и выполнении поставок будут использоваться и иные данные, полученные при выполнении других проектов.

Импортные поставки. Проблемы и решения

Продажи торговой компании, осуществляющей торговлю одеждой и различными аксессуарами, характеризуются ярко выраженной сезонностью, что вызывает неравномерность отгрузки товаров от иностранных и российских поставщиков (см. рис.2).

На рис. 2 отражены следующие периоды организации поставки товаров в торговую сеть «как должно быть»:

Разработка новой коллекции (осуществляется за 1 год до проведения продаж: зимой – для продаж в следующую зиму и летом – для продаж на следующее лето).

Производство новой коллекции (осуществляется производителями в течение 2–3 месяцев до начала поставки товаров на РЦ).

Поставка товаров для весенне-летнего сезона (осуществляется поставщиками преимущественно в январе–феврале текущего года).

Поставка товаров для осенне-зимнего сезона (осуществляется поставщиками преимущественно в июле–августе текущего года).

Доставка товаров в розничную сеть для весенне-летнего сезона (осуществляется с РЦ в марте–июле текущего года).

Доставка товаров в розничную сеть для осенне-зимнего сезона (осуществляется с РЦ в сентябре–января текущего года).

Готовая одежда, обувь, аксессуары

Индия	35%	Котка	Лето
Индия	0%	Котка	Зима
Китай	65%	Котка	Лето
Китай	100%	Котка	Зима

Поставки из Юго-Восточной Азии распределяются по объему закупок следующим образом: из Индии поступают товары только для летней распродажи, а из Китая – для летней и зимней продажи (см. табл.).

Однако действительность чаще всего вносит свои и весьма существенные коррективы в планируемые компанией сроки поставки товаров. В зависимости от места отгрузки часть товаров (примерно 26%) прибывает в порт Котка в срок от 15 до 35 дней (грузы из Индии), более 55% грузов прибывают в срок от 35 до 40 дней и оставшиеся примерно 19% грузов – в срок до 50 дней (рис. 4).

На рис. 4 видно, что периоды доставки товаров от поставщиков из Китая и Индии до порта Котка (Финляндия) достаточно определенные по срокам и зависят главным образом от ряда причин. Так, задержка может произойти из-за погодных условий, по причине недостаточности судовой партии, дополнительной проверки контейнеров таможенными службами, в результате чего груз не успевают отправить с отходящим судном, и приходится ждать другого, и прочих обстоятельств. Любой океанский маршрут из Китая предполагает перегрузку с океанского судна на фидерные суда в крупном порту. В Котку фидерные суда доставляют грузы также из крупных портов (Роттердам, Гамбург и т. д.).

Следующий отрезок маршрута в доставке импортных товаров – это транспортировка контейнеров из порта Котка до распределительного центра торговой компании в Московской области с осуществлением таможенного оформления при пересечении финско-российской границы. Сама перевозка контейнеров из Котки в Московский регион занимает обычно 2–3 дня. Увеличение срока перевозки может быть вызвано только задержкой на границе из-за очередей, которые там время от времени возникают. Реальные же сроки доставки, включая время на таможенное оформление груза, приведены на рис. 5.

На рис. 5 видно, что только 6% грузов доставляется из порта Котка в РЦ в срок от 5 до 10 дней. Более 46% грузов доставляются за период от 10 до 40 дней. Более 47% грузов доставляются в период свыше 40 дней. Для доставки около 30% грузов требуется более двух месяцев.

Обычно некоторое время контейнеры перед отправкой до места назначения находятся в пункте их перевалки и с морского на сухопутный транспорт – в порту Котка. У торговой компании есть несколько дней на организацию перевозки контейнеров, и она заранее информирована о прибытии их в порт. Тем не менее сроки нахождения контейнеров в порту Котка разные (см. рис. 6).

На рис. 6 видно, что только около 49% всех контейнеров следуют через порт Котка без оплаты штрафов за сверхнормативное хранение и демередж. Более 22% контейнеров находятся в порту Котка от 30 до 109 дней. В зависимости от срока нахождения в порту величина штрафов увеличивается (см. рис.7).

На рис. 7 показано, что стоимость штрафов – непроизводительных расходов для торговой компании увеличивается в зависимости от времени нахождения контейнеров. От всего объема перевалки контейнеров через порт Котка за 12 месяцев только 48,6% контейнеров были без штрафных санкций. Для остальных контейнеров стоимость штрафов составляла от 2 до 5521 евро за контейнер. Суммарно на выплату штрафов за изучаемый период ушло более 150 тысяч евро.

Общие сроки доставки товаров по всему маршруту из Китая и Индии до РЦ торговой компании, расположенного в Московской области, указаны на рис. 8.

Из рис. 6 следует, что только 30,74% товаров доставляются в срок до двух месяцев. Примерно 35% товаров доставляются в течение двух-трех месяцев. Срок доставки для 34,26% товаров составляет от трех до восьми месяцев.

Таким образом, можно видеть значительные отклонения от плановых сроков поставки, указанных на рис. 2. При этом около 21% товаров практически не попадают в розничную сеть в текущий сезон из-за значительного времени их поставки.

Для торговой компании это оборачивается:

упущенной прибылью от нереализованных товаров;
дополнительными расходами на оплату штрафов;
дополнительными расходами на хранение товаров, не успевших к текущему сезону;
замораживанием денежных средств в виде товаров, находящихся на длительном хранении, и уменьшением оборотного капитала;
потерей товарного вида части продукции и ее распродажей по сниженным ценам в следующем сезоне из-за изменения моды.

Какие меры можно предпринять, чтобы этого избежать:

1. Найти производителя, находящегося вблизи от России, для минимизации сроков поставки.

2. Самой компании организовать производство товаров в России или в приграничных к России государствах.

3. Использовать другие виды транспортировки, исходя из анализа упущенных продаж.

Указанные выше предложения по переносу производств в близлежащие регионы, конечно, требуют экономического обоснования. И в рамках проекта, некоторыми статистическими данными которого мы поделились, эти экономические обоснования нами были получены как итог подробных расчетов.

Таким образом, если у вашей компании похожая география поставок, стоит попробовать и подсчитать все прямые и сопутствующие расходы, возникающие при производстве и поставках импортных товаров, и те преимущества, которые дает производство товаров не только в России, но и в Белоруссии и в Казахстане (единое таможенное пространство). Результаты могут не только убедить, но и превзойти все ваши ожидания.

Если же вы понимаете, что отказаться от существующих поставщиков не представляется возможным, стоит рассмотреть альтернативные варианты транспортировки – например, авиаперевозки. Не стоит отбрасывать этот вариант только потому, что он дороже тех, которые вы используете, – ликвидация упущенных продаж не только компенсирует все переплаты, но и принесет компании дополнительный доход.

Ключевые понятия: цепь поставок, характеристики цепи поставок, мощность цепи поставок, базовая модель цепи поставок, надежность цепи поставок, референтная модель SCOR.

Ключевые вопросы раздела

4.1. Общее трактовка термина "логистическую цепь поставок".

4.2. Структура логистической цепи поставок и оценка эффективности его функционирования.

4.3. Факторы, влияющие на структуру цепи поставок.

4.4. Основные характеристики цепи поставок.

4.5. Основные виды логистической деятельности в пределах цепи поставок.

4.6. Особенности управления цепями поставок.

Уровень освоения материала раздела:

знать и понимать сущность логистической цепи поставок; важность применения логистики в организации и управлении цепями поставок; основные виды логистической деятельности в пределах цепи поставок; показатели качества услуг и обслуживания в пределах цепи поставок;

уметь: в первом приближении теоретически формализовать логистическую цепь поставок для перемещения продукции от производителя до конечного потребителя; выявлять и описывать факторы, влияющие на структуру цепи поставок; идентифицировать тип и вид цепи поставок; формулировать основные требования к надежности цепей поставок.

Общая трактовка термина "логистическую цепь поставок"

Нынешний этап развития экономических отношений характеризуется расширением рынков сбыта и увеличением круга клиентов. Удовлетворение последних в продукции требует много усилий и от производителей, и от дистрибьюторов. Для доставки необходимой продукции потребителям организуются логистические цепи поставок, в которых задействованы как физические, так и юридические лица. То есть, чтобы продукция от производителя попала к конечному потребителю, необходимо задействовать несколько организаций, благодаря которому последняя будет передвигаться от поставщика начального уровня до конечной точки потребления. Так что же необходимо понимать под понятием "логистическую цепь поставок"?

Логистическая цепь поставок (ЛЛП) это комплекс видов деятельности и совокупность организаций, через материальные потоки проходят во время своего перемещения от поставщика начального уровня до конечного потребителя. Иными словами, ЛЛП - это формализованный путь прохождения материального потока от поставщика к потребителю.

Например, логистическая цепь поставок щеточек для чистки зубов конечному потребителю имеет начало с компании, которая добывает нефть (рис. 4.1). Далее эта нефть транспортируется на предприятие, где она проходит очистку, затем на химический завод.

С химического завода нефть попадает на предприятие по производству пластмасс и дальше заготовки из пластмассы транспортируются непосредственно к производителю щеточек. От предприятия-производителя щеточки попадают к дистрибьютору, далее в торговые организации где и реализуются конечному потребителю. Описанный цепь поставок можно представить в виде простой схемы, с которой будет видно полный путь передвижения сначала сырья, затем полуфабрикатов, дальше щеточек для чистки зубов до конечного потребителя.

Рис. 4.1.

Приведенная схема дает представление о полном цикле получения продукта и попадание его до конечного потребителя.

Каждый продукт имеет свой личный и неповторимый цепь поставок. Причем некоторые из них могут быть довольно короткими, а некоторые довольно длинными. Например, ЛПП песка из карьера на строительство жилого дома имеет короткий путь. А вот поставки кофе "Эспрессо" потребителям Украины или России осуществляются благодаря «длинным» цепям поставок. Например, в торгово-промышленной группы "Испанский дом" цепь поставок начинается с зерен кофе, поставляемых из Южной Америки, Азии и Аравийского полуострова в Испанию, а заканчивается приготовлением кофе методом "Эспрессо" для клиентов, например, в Киеве или другом городе Украины (рис. 4.2,4.3).

Иногда цепь поставок не заканчивается на конечном потребителе и дополнительно включает этап переработки и дальнейшего использования.

Всегда нужно организовывать для поставок продукции цепи поставок? На этот вопрос есть два ответа. Первая - в некоторых случаях можно обойтись без цепей поставок. Таким примером может быть поставка продуктов производителем непосредственно потребителям: фермер осуществляет продажи овощей своим постоянным клиентам со своего огорода, или писатель публикует свои романы в Интернете.

Второй ответ следующего содержания: есть случаи, когда цепь поставок просто очень необходимым. Например, рассмотрим случай покупки овощей населением города в фермера. Здесь может существовать два варианта поставки овощей.

Рис. 4.2. Общая схема цепи поставок ТПГ "Испанский дом"

Рис. 4.3. Цепь поставок продукции компании "ПромоКофе" на рынок Украины

По первому варианту каждый потребитель из города должен приезжать к фермеру и покупать у него овощи. Но это не является рациональным для города в целом том, что такая схема приведет к лишним транспортных потоков, к задержке транспорта и т. Д. По второму варианту транспортная компания организует доставку овощей от фермера до торговых точек в городе, где горожане и будут делать покупки.

Второй вариант в зависимости от спроса на овощи может реализовываться по трем схемам:

1) фермер, транспортная компания, город, торговые точки;

2) фермер, транспортная компания, состав, город, магазины;

3) фермер, транспортная компания, состав, предприятие по очистке и предварительной подготовке, город, магазины.

Этот пример демонстрирует как цепь поставок становится более длинным, но при этом одновременно повышается и объем выгод, которые получают покупатели: очищенные овощи, предварительная подготовка их к потреблению и т. Д. Таким образом, в качестве вывода к ответам на поставленный вопрос следует указать на то, что:

а) цепи поставок в современных условиях ведения бизнеса нужны;

б) цепи поставок создают конкретные выгоды для ведения

бизнеса, а именно:

Ликвидация несоответствия между спросом и предложением;

Перемещение материальных потоков становится более простым за счет сокращения количества маршрутов доставки;

Ликвидация "разрывов" между поставщиком и потребителем при больших расстояний между ними;

Появляется возможность осуществлять торговые операции в более подходящих и выгодных местах;

Экономия на масштабах продаж;

Снижение объемов запасов, а значит и уменьшение затрат на их хранение и управления;

С увеличением длины цепи поставок появляется возможность увеличения числа заказов на продукцию;

Повышение уровня гибкости в удовлетворении потребностей потребителей;

Уменьшение расходов на транспортировку за счет увеличения перевозок продукции крупными партиями.

В Украине лидерами по темпам развития торговых сетей, а значит и цепей поставок являются следующие: "АТБ" (372 магазина), "Фуршет" (98 магазинов), "Фоззи" (4 гипермаркета "Fozzi", 150 супермаркетов "Сильпо", 129 магазинов "Фора"), "Большая Кишен- ния" (45 супермаркетов), "Метро" (25 центров оптовой торговли).

Результаты анализа цепей поставок торговых сетей, функционирующих на рынке Украины, представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1 . Результаты анализа цепей поставок торговых сетей

компания	формат	Количество торговых точек (магазинов) в Украине	Наличие собственного распределительного центра и их количество	Наличие складской системы хранения
	Кэш энд кэрри
Большая Кишення	Гипермаркеты и супермаркеты
АТБ- маркет
	Супермаркеты, которые продают товары по сниженным ценам			арендованные
	Гипермаркеты и супермаркеты, которые продают товары по сниженным ценам
	гипермаркеты			Склады логистической компании
Эко-маркет	Супермаркеты, которые продают товары по сниженным ценам			арендованные склады

Приведенных результатов анализа следует добавить следующее. ООО "МЕТРО Кэш энд Керри Украина" Metro "" имеет два распределительных центра в Киеве и Днепропетровске. "Metro" использует систему поставок "stok-on-line", когда товар принимается по количеству и качеству и немедленно поставляется на прилавки супермаркетов. Складское хранение товаров в магазине отсутствует.

Анализ показал, что в "Metro" функционируют три варианта логистических цепей поставок: стандартный логистическую цепь поставок "stok-on-line" при региональном распределении, логистическая цепь поставок "stok-on-line" при смешанно-региональном распределении, логистическая цепь поставок " stok-on-line "от поставщиков в торговые центры.

Торговая сеть супермаркетов "Велика Кишення" имеет один распределительный центр, расположенный в с. Мартусовка Киевской области.

ООО "АТБ-маркет" имеет четыре собственных распределительных центры класса "В" (три распределительных центра расположены в г.. Днепропетровске и один в г.. Донецке).

Французский ритейлер "Auchan", одна из крупнейших мировых торговых сетей, представленная в Украине компанией ООО "Ашан Украина Гипермаркет", открыла семь гипермаркетив- дискаунтеров. Сейчас "Ашан Украина Гипермаркет" для удовлетворения потребностей в складских помещениях пользуется услугами логистических операторов.

? Понятие логистики и управления цепями поставок.
? Управление цепями поставок.
? Оценка эффективности цепей поставок.
? Закупочная деятельность компании.
? Управление закупочной деятельностью.

В современной бизнес-практике термины «логистика» и «управление цепями поставок» не имеют унифицированного толкования, поэтому в первую очередь необходимо рассмотреть содержание этих понятий.

В теоретических работах логистика рассматривается как часть экономической науки и область деятельности, предмет которых заключается в организации и регулировании процессов продвижения товаров от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения .

Термины «логистическая цепь» и «цепь поставок» в бизнес-практике используются как синонимы и обозначают упорядоченную совокупность юридических и физических лиц (производителей товаров, оптовых посредников, транспортно-экспедиторских компаний и др.), осуществляющих логистические операции по доведению материального потока от поставщика(ов) начального уровня до конечных потребителей.

Международный банк при составлении Индекса эффективности логистики (Logistics Performance Index (LPI) по странам мира рассматривает следующие показатели, которые непосредственно оказывают влияние на развитие бизнеса в стране, среди которых:

? эффективность выполнения таможенных процедур;
? качество экспортных отгрузок;
? качество транспортной и информационных инфраструктур;
? компетентность логистического персонала;
? уровень контроля и отслеживания поставок;
? обязательность и надежность местных субъектов логистического рынка.

Логистический подход организации бизнеса предусматривает согласование операций всех звеньев транспортно-распределительной цепи при управлении материальными потоками, обеспечение жесткого контроля за финансовыми и информационными потоками, упрощение процедур оформления таможенных, перевозочных и прочих сопроводительных документов.

В настоящее время разработаны три фундаментальные логистические концепции: информационная, маркетинговая и интегральная (табл. 3.5).

Как видно из данных табл. 3.5, существенное влияние на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности российских организаций оказывает применение интегрированных информационных систем при управлении логистической системой, что обеспечивает:

? рост скорости обмена данными и сокращение числа разногласий между различными структурными подразделениями организации, задействованными в процессе выполнения различных логистических операций;
? уменьшение количества ошибок в процессе организации документооборота и учета продукции;
? систематизацию данных из различных информационных блоков;
? оптимальную увязку на оперативном уровне требований, возникающих в различных звеньях логистической системы.

Таблица 3.5

Основные логистические концепции

Годы разработки

Недостатки

Конец 60-х гг. XX в.

Отдельные функциональные области логистики синтезированы с конкретным компьютерно-информационным решением, применяются информационные системы учета, связи, контроля и принятия решений

Не ставится задача оптимизации всего процесса управления материальными потоками. Негибкая логистическая система, сложности применения в условиях меняющейся внешней среды. Недостаточно адаптирована для взаимодействия с субъектами внешней среды (к примеру, с поставщиками)

Концепции RP(планирование потребностей), среди которых:

MRP 1 (система планирования потребностей

в материалах, основанная на производственных графиках, связывающих информацию о спросе и запасах);

- MRP II (система производственного планирования ресурсов, объединяющая производственное, маркетинговое, финансовое планирование и логистические операции);
- DRP (система планирования отправок и запасов готовой продукции в дистрибутивных каналах, в том числе и у логистических посредников) и т.п.

Окончание

Годы разработки

Недостатки

Маркетин

Начало 80-х гг. XX в.

Обеспечение конкурентоспособности организации за счет оптимизации решений в распределении (дистрибьюции) товаров

Недостаточное внимание уделяется взаимодействию с логистическими партнерами.

В малой степени учитывает движение финансовых, трудовых и прочих потоков

DDT - логистика, ориентированная на спрос;

QR (система быстрого реагирования);

CR («непрерывное» пополнение) и т.д.

Интегральная (интегрированная логистика)

90-е гг. XX в.

Единое (сквозное) управление материальными, информационными, финансовыми, трудовыми и прочими потоками при организации бизнеса на протяжении всей цепочки товародвижения от производителя к потребителю. Построение единой логистической системы и в последующем проведение мероприятий по ее оптимизации

Необходимость пересматривать весь процесс управления организацией и логистическими операциями. Существенные первоначальные вложения. Усложнение логистического процесса, вызванное развитием технических средств и информационных технологий, что вызывает необходимость осуществлять дополнительные финансовые вложения

TQM (всеобщее управление качеством);

ЛТ «точно в срок»;

LP (бережливое производство);

VMI (управление запасами поставщиков);

SCM «управление цепями поставок»;

TBL(оптимизация всех стадий жизненного цикла по времени);

VAD (каждая логистическая операция создает добавочную стоимость); системы ERP (интегрированное планирование ресурсов), CSRP (планирование ресурсов синхронизированное с потребителем)

Практика европейского бизнеса показывает, что интегрированная логистическая концепция за последние годы трансформировалась в бизнес-концепцию SCM («управление цепями поставок»).

Управление цепями поставок - это планирование, организация, выполнение и контроль материального, информационного, финансового и других потоков во всей цепи товародвижения, начиная от проектирования товаров и услуг и завершая их реализацией конечному потребителю, в соответствии с требованиями рынка с оптимальными затратами ресурсов.

Основной целью управления цепями поставок является оптимизация ресурсов при интегрированном взаимодействии всех участников логистической системы.

Управление цепочками поставок затрагивает восемь взаимосвязанных бизнес-процессов, среди которых:

1) управление разработкой продукцией и ее последующая коммерциализация;
2) управление материально-техническим снабжением;
3) поддержка производственных процессов;
4) управление процессом выполнения заказов клиентов;
5) управление спросом на товары и услуги;
6) непосредственный процесс обслуживания потребителей;
7) сервисное обслуживание, управление взаимоотношениями с клиентами (потребителями);
8) управление возвратными материальными потоками.

Для понимания содержания «управления цепями поставок» рассмотрим функциональные области управления цепями поставок (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Функциональные области управления цепями поставок

Макропроцессы цепи поставок	Функции управления цепями поставок
SRM (Supplier Relationship Management) - система управления взаимодействиями с поставщиками	Управлением снабжением, включая планирование сотрудничества с поставщиками и определение потребности в ресурсах для производства. Управление продуктом. Управление взаимоотношениями с поставщиками сырья, полуфабрикатов и т.п. Управление запасами сырья, полуфабрикатов.
ISCM (Internal Supply Chain Management) - внутрифирменное управление цепями поставок (на примере производства)	Управление производственным потоком, включая планирование потребностей производственных мощностей. Управление продуктом. Управление запасами сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, складирование. Транспортирование. Управление возвратными потоками и др.
CRM (Customer Relationship Management) -управление взаимодействиями с потребителями	Управление спросом. Управление выполнением заказов. Управление товарными запасами. Транспортирование грузов. Складирование товаров. Сервисное обслуживание потребителей (клиентов). Информационное сопровождение. Управление возвратными потоками и др.

К принципам внедрения концепции управления цепями поставок на предприятии относятся:

? осуществление стратегического планирования поставок на рынке;
? ориентация цепи поставок на клиента;
?сегментация клиентов на основе их потребности в различных логистических услугах;
? проведение мониторинга спроса потребителей на постоянной основе, адаптация деятельности к изменяющимся условиям рынка;
? развитие новых каналов распределения товаров.

К ключевым показателям эффективности цепи поставок относятся:

? надежность цепи поставок;
? время реакции цепи поставок;
? гибкость цепи поставок;
? управление фондами цепи поставок (основными и оборотными);
? затраты цепи поставок.

К основным видам затрат предпринимателя, непосредственно связанным с управлением цепями поставок, относятся:

? затраты на закупку, грузопереработку и формирование партий отправок грузов;
? транспортно-экспедиционные затраты;
? затраты на складирование и содержание запасов (управление запасами, упаковка, возврат поставщику);
? затраты на оформление, документирование и информационное сопровождение заказов, логистические коммуникации.

На эффективность организации бизнеса и размер логистических затрат существенное влияние оказывает состояние транспортно-складской системы организации.

К ключевым характеристикам структуры складской системы организации ОТНОСЯТСЯ:

? количество складских объектов, их пропускная способность, вместимость, полезная и общая площадь;
? места дислокации (размещения) складских объектов;
? уровень механизации и автоматизации склада;
? себестоимость переработки груза на складе и величина эксплуатационных затрат.

К основным характеристикам транспортной системы организации

ОТНОСЯТСЯ:

? число транспортных средств и погрузочно-разгрузочных машин и оборудования;
?технические характеристики транспортных средств и оборудования;
? размер транспортных затрат и тарифов;
? виды и дальность маршрутов.

При организации предпринимательской деятельности одним из существенных вопросов является выбор применять собственные складские мощности или обращаться к логистическим посредникам, использовать собственные транспортные средства или обращаться к транспортно-экспедиторским организациям.

Развитие аутсорсинга и рынка логистических услуг позволяет выделить следующие основные схемы построения логистического процесса:

1PL (First Party Logistic, логистический инсорсинг) - автономная логистика, все логистические операции выполняет грузовладелец самостоятельно, не привлекая третьих лиц;
2PL (Second Party Logistic, частичный логистический аутсорсинг) - традиционная логистика, грузовладелец планирует и контролирует логистическую цепочку, сторонней организации передаются отдельные операции, связанные с транспортирование груза, складирование грузов и Т.П.;
3PL (Third Party Logistics, комплексный логистический аутсорсинг) - логистика третьей стороны, грузовладелец передает специализированной логистической компании широкий спектр логистических услуг, среди которых транспортирование, экспедирование, складирование, консолидация отправок, оформление платежей, документирование операций, связанных с перемещением грузов, услуги таможенной очистки груза, проектирование и последующее обслуживание информационных систем, заключение договоров с другими контрагентами (контрактная логистика), консультационные услуги и т.п. Оказываемые логистические услуги обладают существенной добавленной стоимостью;
4PL (Fourth Party Logistic, интегрированный логистический аутсорсинг) - интеграция всех участников цепей поставок. Логистический оператор разрабатывает и поддерживает процессы внутри логистической системы на стратегическом уровне, ему передаются задачи по проектированию цепей поставок, а также управлению логистическими бизнес-процессами на предприятии. Таким образом, 4PL-пpoвaйдep осуществляет как стратегическое, так и оперативное управление. Крупнейшие международные компании, такие как Sony, Ford, Chrysler и др., используют услуги 4РС-провайдеров, что позволяет снизить операционные издержки в среднем на 15%;
5PL (Fifth Party Logistic) - виртуальная логистика. Выполняет ту же роль, что и 4PL на рынке, но с применением высокотехнологических технологий, действует в едином глобальном пространстве. Сейчас к 5PLпровайдерам можно отнести такие глобальные интернет-площадки, как eBay, Aliexpress, Amazon и др. В перспективах, если Европейским союзом будет создана единая информационная логистическая сеть, возрастет востребованность услуг 5Р1_-провайдеров и увеличится масштабность их деятельности.

К современным направлениям развития логистики и управления цепями поставок ОТНОСЯТСЯ:

? оптимизация и автоматизация процесса управления складскими материальными, информационными и финансовыми потоками за счет внедрения таких ИТ-решений для логистики, как системы управления складом (Warehouse Management System (WMS), оптимизация транспортной логистики (Transportation Management System (TMS), системы управления запасами, управление и планирование цепочек поставок (Supply Chain Management (SCM) и др.
? реструктуризация имеющейся складской сети, формирование современной складской инфраструктуры (склады классов А+, А, В+, В);
? повышение оборачиваемости товарных запасов;
? дальнейшее развитие электронной логистики (концепции e-logistics), а также развитие информационной интеграции в логистике, применение облачных технологий при управлении информационными потоками, сопровождающими логистические операции;
? усиление влияния логистического аутсорсинга на деятельность современной организации, что позволяет разрабатывать новые формы партнерства и обеспечивает комплексные логистические решения, направленные на оптимизацию логистических издержек, достижением высокого уровня сервиса и клиентоориентированно- сти, а в результате облегает процесс управления цепями поставок в целом. Происходит эволюция деятельности логистических провайдеров. Происходит переход от ЗР1_-провайдеров к 4PL- провайдерам, а затем 5Р1_-провайдерам;
? развитие «зеленых» технологий в процессах производства, распределения, транспортирования и складирования.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 6-е изд.,перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2011.

Supply Chain Management (SCM) -- управление цепями поставок

На рубеже XX и XXI вв. интегральная парадигма логистики породила новую идеологию управления логистическими процессами и бизнесом в целом --. Supply Chain Management (SCM) -- управление цепями поставок.

Жесткая конкуренция на мировых рынках, вывод на рынок продуктов с короткими жизненными циклами и повышенные требования к качеству продукта и логистического сервиса вынудили предприятия многих стран сосредоточить свое внимание на интегрированной логистике и управлении цепями поставок и инвестировать в них все большие средства. Это в совокупности с развивающимися коммуникационными и транспортными технологиями (интернет-, телекоммуникациями, «on-line» мониторингом товарно-транспортных потоков, оперативной доставкой) способствовало стремительному продвижению SCM идеологии в бизнес.

«Collaborate to compete» -- «взаимодействовать, чтобы конкурировать» -- именно этот принцип является одним из основополагающих для успешного ведения бизнеса на современных динамичных рынках. По меткому заявлению Gartner Group, «эпоха конкуренции отдельных компаний сменилась эпохой конкуренции их цепей поставок». Идеология управления цепями поставок обусловливает значительные изменения в подходах к организации и управлению бизнесом. Эти изменения прежде всего связаны с появлением новых форм конкурентной борьбы, основанных на стратегическом взаимодействии контрагентов цепей поставок. Вместе с тем анализируемый этап экономического развития характеризовался все большим проникновением интегрированных информационных технологий в бизнес. Бурное развитие корпоративных информационных систем, Интернета и мобильных технологий открыло принципиально новые возможности и источники повышения эффективности для производственных, торговых, сервисных и логистических компаний. Концепция SCM базировалась на принципах взаимодействия синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.

«Управление цепями поставок -- это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц»

До недавнего времени SCM-концепция большинством специалистов рассматривалась как интегрированная логистика, только осуществляемая за пределами фокусной компании цепи поставок и включающая потребителей и поставщиков. Эта концепция в разрезе логистических бизнес-процессов направлена на решение задач интегрированного управления снабжением, производством, распределением и координации логистики фирмы с поставщиками ресурсов, потребителями и логистическими посредниками. Идеология управления цепями поставок (как интеграция всех ключевых бизнес-процессов) используется сегодня подавляющим большинством передовых зарубежных промышленных и торговых компаний,

По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Re¬search, Forrester Research) при внедрении интегрированной логистики и SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

* уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;

* сокращение времени выхода на рынок от 15 до 30%;

* сокращение затрат на закупки от 5 до 15%;

* уменьшение складских запасов от 20 до 40%;

* сокращение производственных затрат от 5 до 15%;

* увеличение прибыли от 5 до 15%.

Программные SCM-приложения присутствуют в составе надстроек наиболее продвинутых корпоративных информационных систем, в частности ERP II / CSRP / APS-классов, поддерживая доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными логистическими издержками.

Большое значение для координации и коммуникации контрагентов цепей поставок явилось создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействия в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства относятся: система планирования (Supply Chain Planning) и оперативного управления (Supply Chain Execution). Система планирования базируется, как правило, на системах классов ERP, а система управления -- на системах классов APS, SCM и Workflow-системах (Supply Chain Event Management). Тенденциями развития информационных SCM-технологий явилась разработка систем класса E-SCM на основе Интернета, а также обеспечение взаимодействия между различными классами систем, используемых различными участниками цепи поставок (Interoperability Tools). К основным элементам E-SCM сегодня относятся: E-Procure-ment, Е-Fulfillment, E-Commerce, E-Collaboration.

В настоящее время именно состояние развития информационных технологий во многом определяет решения, принимаемые на этапах организации кооперационных отношений, реинжиниринга бизнес-процессов и разработки моделей интегрированного планирования и управления цепями поставок.

Анализируемый исторический этап характерен тем, что в организационных ¦ структурах управления западными компаниями (в основном США и стран ЕС) появились SCM-департаменты, отделы и другие структурные подразделения, и, соответственно, такие должности, как вице-президент компании по SCM, интегральные менеджеры, координаторы и аналитики по управлению цепями поставок, топ-менеджеры по планированию и контролю цепей поставок и т.п.

Идеология интеграции и взаимодействия партнеров в цепях поставок вызвала появление новых концепций, в частности таких, как «Efficient Customer Response -- ECR» -- «Эффективная реакция на запросы потребителей». «Vendor-managed Invetory -- VMI» --«Управление запасами поставщиком у потребителя», «E-Logistics» (Электронная/Виртуальная логистика) и других.

Рассматриваемый период характеризуется ускоренным ростом числа логистических компаний, оказывающих клиентам (промышленным, сервисным и торговым фирмам) комплексные логистические услуги по складированию, грузопереработке, транспортировке, таможенному оформлению, управлению запасами и т.п. Эти компании (в основном образовавшиеся из транспортно-экспедиторских фирм, складов общего пользования, грузовых терминалов) стали называться логистическими операторами, или ЗРL-провайдерами. В конце XX -- начале XXI в. появился новый тип компаний-посредников -- 4РL-провайдеры (системные интеграторы цепей поставок), основными функциями которых стали разработка логистических проектов по заказам компаний, формирование и управление интегрированными цепями поставок. Все большее число компаний в мире стало передавать свои логистические операции и функции 3PL- и 4РL-провайдерам, т.е. использовать стратегию логистического аутсорсинга.