Главная / Лекарства / Философия agile. Метод гибкого управления проектом (Agile)

Философия agile. Метод гибкого управления проектом (Agile)

Сложной найти человека, который не желал бы, чтобы к нему относились с уважением. Но для такого положения дел должна быть причина. Например, когда человек является высококлассным признанным специалистом в сфере разработки программного обеспечения. А для этого необходимо учиться. И в рамках данной статьи будет рассмотрено, что такое Agile, какова польза от нее, и как разобраться в этой технологии.

Общая информация

Первоначально давайте разберёмся с техническими моментами. Что собой представляет Agile? Перевод (дословный) этого слова с английского языка - «живой, подвижный», немногим реже упоминается «гибкий». И кстати, это сокращение. Полное название этого подхода это Agile software development. Но поскольку это слишком долго, то и было решено сократить. И сейчас говорят просто Agile. Перевод как «гибкий» используется из-за того, что он в наибольшей мере соответствует реальной ситуации.

Что же сюда включено?

Продолжаем рассматривать, что такое Agile. Здесь хочется сконцентрировать внимание на том, что это гибкий подход, в основе которого лежит множество различных ХР, "Канбан", Lean). Для того чтобы лучше разобраться в теме, давайте проведём параллели. Допустим, что Agile-технологии - это процесс зарождения Вселенной. Конечный продукт - непосредственно сам существующий мир. А большой взрыв - это наиболее болезненная проблема, с которой только приходится встречаться, - изменение перечня требований к продукту. Обычно процессы создания подразумевают использование каскадной модели. В этом случае всё идёт последовательно и по этапам. Такой подход можно выразить кратко: вижу цель - иду к ней. И если меняются требования к конечному результату, то иногда приходится переделывать заново едва ли не всё. Что еще усложняет такую ситуацию, так это попытка сделать вид, что всё нормально, и нужно двигаться вперед.

И вот управления, призвана бороться со всем этим благодаря своей гибкости. Эта сборная "солянка" минимизирует различные риски посредством использования наборов принципов. Все они отражены в Agile-манифесте, выпущенном в 2001 году. Если кратко, то звучат они следующим образом:

Главное - это люди, а не вещи.
Сотрудничайте, а не читайте контракт.
Документация не должна мешать работать.
Меняйтесь настолько быстро, насколько это возможно.

Может показаться, слишком расплывчато и не точно, но давайте детализируем.

Устройство процессов

Рассматривая, что такое Agile, давайте обратимся к одной из самых популярных методичек, известной как "Скрам" (Scrum). Что же она предлагает? Для начала нужно:

Выбрать владельца продукта. На эту роль подходит человек, что видит, к какой цели нужно идти, и что будет в конечном итоге.
Определиться с командой. Для этого необходима группа, численностью от трех до десяти человек, что владеют навыками, позволяющими получать результат.
Выбрать ответственного специалиста. Это человек, что будет следить за развитием проекта и помогать команде обходить трудности.
Разобраться с трудностями. Следует собрать в одном месте все существующие требования к продукту и расставить приоритеты. Владелец продукта должен собрать здесь все свои пожелания. Потом команда их оценивает и разбирается, можно ли это реализовать, и сколько времени для этого нужно.
Следует разбить весь объем работ на отрезки времени, длиной в неделю или две, во время которых команда будет выполнять определённые наборы задач.
Ежедневно следует проводить встречи, длиной не более пятнадцати минут. На повестке следует обговаривать, что было сделано вчера, какие планы на сегодня, и преграды, мешающие брать высоту.
Делать обзоры по итогам недели (двух), во время которых командой рассказывается о том, что было сделано. При этом необходимо демонстрировать работоспособность частей продукта.
После каждого временного периода необходимо обсуждать проблемы и искать решения. Причем все наработки необходимо внедрять сразу.

Как опознать Agile?

Методология управления независимо от выбранного направления всегда обладает такими особенностями:

Минимизация рисков. Это главная цель, которую преследует любой гибкий подход.
Итеративная разработка. В данном случае подразумевается работа в небольших циклах.
Самое важное - это люди и коммуникация между ними.

Давайте представим реку. На одном берегу заказчик. На втором - команда. В таком случае гибкая методология разработки имеет преимущества для всех:

Заказчику нужен минимально работоспособный продукт. При этом во время его создания могут меняться условия.
Команде полезно общаться с коллегами и заказчиком. В таком случае минимизируется риск быть неправильно понятым, увеличивается прозрачность процессов, быстро решаются проблемы, уменьшаются шансы того, что будет неожиданность при создании продукта.

Социальный фактор

Когда рассказывается, что такое Agile, обычно говорят исключительно о позитивных моментах. И действительно, улучшается взаимодействие внутри команды. Все люди фокусируются на одной идее, не создают секреты между собой, берут на себя обязательства. Как результат, команда работает в комфортных условиях и быстром темпе. Такой подход позволяет упорядочить хаос.

С момента своего формирования он смог сыскать признание в технологических отраслях. На данный момент широко используется для проектирования новых программных продуктов. Но в рамках общем деловой практики подобный подход всё ещё малоизвестен. Поэтому к нему осторожно относятся те, кто не встречался с Agile ранее. Также следует понимать, что его следует применять только в тех случаях, когда перед людьми стоит задача интеллектуального труда.

Небольшой пример

Давайте рассмотрим, как работают эти методологии разработки ПО. Допустим, у нас есть Пётр, владелец продукта. Он не знает технических деталей, зато у него есть видение общей картины. Он знает, зачем нужен продукт, какие проблемы он будет решать, и кого удовлетворит. Также есть заинтересованные лица. Они могут использовать продукт, поддерживать его создание или же как-то ещё быть вовлеченными в его создание. Можно внести ещё и пользовательские истории, в которых выражаются пожелания заинтересованных лиц. Например: система бронирования билетов на рейсовые автобусы Москва-Санкт-Петербург должна иметь поиск по рейсам. Пётр будет помогать заинтересованным лицам. Он возьмёт под контроль реализацию из идей пользовательских историй. Также есть команда разработчиков. Это люди, что будут строить рабочую систему.

Поскольку используется гибкая методология разработки, то пользовательские истории не копятся до большого релиза, а выпускаются сразу после завершения и как можно чаще. Количество обработанных обращений составляет пропускную способность команды на неделю. Чтобы не потерять темп и не увязнуть в ручном тестировании, команда должна работать над автоматизированной интеграцией. В чем она заключается? Для каждого рабочего момента пишется автоматический тест. Если историй слишком много, то может возникнуть спешка, потеря мотивации, снижение производительности и качества. На такие случаи предусмотрен метод «вчерашняя погода». Он заключается в том, что нужно установить жесткие рамки количества работы и тщательно выбирать, что именно будет реализовываться. Упомянутый ранее "Канбан" предлагает устанавливать лимит задач.

А что делать с очередью?

Ладно, вот команда решила, что она может обрабатывать четыре истории на неделю. Но как сориентироваться во всём, что есть? Допустим, пользователи подкидывают по десять историй на неделю. Обрабатывается четыре. Таким образом, очередь будет постоянно расти. На этот случай есть только один эффективный метод - слово "нет". Для владельца продукта это чрезвычайно важно. Сказать «да» не трудно. Значительно сложнее и важнее решить, что не нужно делать. Причем за это необходимо ещё и нести ответственность. Поэтому следует решать, чему уделять внимание сейчас, а что следует отложить. Чтобы правильно нужно чтобы владелец продукта понимал ценность и объем каждой истории.

Принимаем решения

Часть историй чрезвычайно нужна. Другие же просто представляют собой приятный бонус. Одни истории будут разрабатываться несколько часов. На создание других уйдут месяцы. Многие часто проводят соотношение между размером истории и её ценностью. Но это не всегда правильно. Больше - не равнозначно лучше. Петру правильно рассматривать приоритеты помогает сложность и ценность выполняемой задачи. Как определить эти характеристики в количественном значении? Да никак. Это настоящая игра в угадайку. И для большей эффективности в неё необходимо вовлекать достаточно много людей. Это и команда разработчиков, которая проинформирует про объем работ, и заинтересованные лица. Но следует понимать, что все данные, полученные таким способом, представляют собой приблизительные догадки. Здесь не бывает точных цифр. Первоначально будут промахи. Но по мере получения опыта их количество и масштаб будут понижаться.

Возможные риски

Для избегания проблем необходимо дать честные ответы на ряд вопросов. Это:

Правильные вещи ли мы делаем? Это бизнес-риск.
Можем ли мы реализовать то, что нужно?
Будет ли работать проект на данной платформе. Это технический риск.
Хватит ли денег, и успеем ли? Это риски сроков реализации и стоимости.

В данном случае необходимы знания. Их можно рассматривать как противоположности рисков. Когда фиксируется значительный уровень неопределённости, то мы приобретаем знания - например, создаём прототипы интерфейса или технические эксперименты. И уже обладая ими, принимаем решения о том, в каком направлении следует двигаться.

Как обучиться?

IT-индустрия чрезвычайно быстро развивается, и чтобы не проиграть в конечном итоге, необходимо постоянно учиться, повышать квалификацию и эффективность работы. Поэтому как никогда актуальны вопросы обучения и внедрения. С чего начать? Самый лучший вариант - это кооперация с компанией, где уже применяется Agile. Обучение в таком случае будет проводиться людьми, которые не по слухам знают, что собой представляет гибкая разработка. Но такое, увы, не всегда возможно. Чаще всего привлекается сторонний специалист, который знает, что собой представляет Agile. Внедрение этого подхода осуществляется под его надзором. Правда, услуги такого специалиста стоят денег. Но если залучить действительно знающего человека, то все траты окупятся сторицей. Ведь в современном мире эффективность сотрудников играет немаловажную роль.

Что ждёт в будущем?

Методологии разработки ПО постоянно развиваются. Ищут новые пути и возможности повышения эффективности деятельности и работы. Сказать, что нас ждёт в будущем, довольно проблематично. Вероятно, гибкая система разработки будет интегрирована со средствами автоматизации производственных процессов. Например, можно будет решать проблемы, даже пребывая на удаленности от местонахождения компании. Во многом будущее определяют новые информационные технологии. Ведь когда они возникают, то нужно осваивать новые методы работы с ними. И в этом случае возникает развитие, замкнутое в цикле.

В заключение

Вот и закончился экскурс в гибкие Но следует напомнить, что одно дело теория, а совсем другое - практика. Новые информационные технологии, что постоянно возникают, бросают вызовы многочисленному сообществу разработчиков. Как сделать деятельность команды более эффективной? Ответ на этот вопрос каждый находит сам. Представленная здесь информация может быть использована для того, чтобы оформить костяк. Но на практике придётся работать с имеющейся моделью и доводить положение дел до состояния соответствия существующим вызовам. Тогда команда сможет эффективно выполнять поставленные перед нею цели.

Разработка программного обеспечения - это труд, который требует своевременного принятия правильных решений. CTO, архитекторы, тимлиды и сами разработчики регулярно делают выбор в пользу тех или иных инструментов, платформ и фреймворков.

Но все принимаемые решения нужно как-то «синхронизировать». Один из резидентов Hacker News отметил , что ему приходилось наблюдать за тем, как пяти сотням разработчиков в одной крупной компании разрешили самостоятельно принимать некоторые решения в «отрыве» от команды. По его словам, это был хаос. И хотя команда начала работать быстрее, она двигалась в никуда, потому что позднее возникали проблемы на этапах поддержки ПО.

Чтобы избежать подобных ситуаций, используется семейство процессов гибкой разработки. Их внедрение позволяет руководству компании повысить заинтересованность и мотивацию сотрудников, а также ускорить доставку продукта заказчику. В последнее время эта тема приобретает все большую популярность, потому что на некоторые методологии Agile обращают внимание общественности главы крупнейших корпораций.

Поэтому мы решили начать серию постов о «гибких» методологиях, чтобы еще раз рассмотреть их особенности, сравнить варианты и помочь вашим компаниям оптимизировать процессы. Сегодня мы говорим о Scrum, канбан и экстремальном программировании.

Scrum

Scrum - это фреймворк гибкой разработки ПО, который считается методологией «по умолчанию». Для многих является синонимом Agile. По статистике за 2016 год, предоставленной VersionOne, Scrum используют 58% «гибких» компаний. При этом её поддерживают многие SaaS-платформы. Например, решение ServiceNow, частью которого является инструмент Agile Development.

Scrum за все время существования приобрел огромную популярность и используется командами разработчиков даже в крупных компаниях. Однако сообщество за это время выявило и определенные её недостатки.

Например, среди них отмечают чрезмерную ориентированность на набор очков. При планировании, команда отбирает истории, которые она сможет завершить к концу спринта, руководствуясь скоростью предыдущего этапа. Основная цель этих очков - сделать планирование более надежным и предоставить четкую перспективу.

Однако здесь скрывается проблема: поскольку работа разработчиков оценивается в баллах, они будут стараться заработать их побольше и оптимизировать под это свою деятельность. Что не приводит к улучшению кодовой базы, не делает её проще.

Другая проблема - длительные митапы. Причем совещания проводятся синхронно со всеми участниками разработки, что становится проблемой для специалистов, работающих удаленно. Людям приходится встраивать многочасовые совещания в свое расписание для обмена информацией, которую можно передавать иным способом.

Что касается неизменности историй во время спринта, то в больших масштабах это также приводит к проблемам. У программистов нет возможности перераспределить работу при обнаружении новых особенностей. Scrum не позволяет перестраивать корабль прямо во время плавания, поэтому приходится ждать окончания сессии, чтобы внести изменения.

Extreme Programming

Особенность Scrum заключается в том, что этот фреймворк уделяет мало внимания практикам разработки. Поэтому некоторые agile-компании (порядка 10%) комбинируют его с экстремальным программированием (XP).

Экстремальное программирование привлекло к себе внимание в конце 90-х. Концепция зародилась в сообществе Smalltalk, а её авторами считаются разработчики Кент Бек (Kent Beck) и Уорд Каннингем (Ward Cunningham), которые хотели сформировать новые практики в разработке ПО, сделанные для людей.

Первым проектом, созданным по методологии Extreme Programming, стала система контроля платежей Chrysler Comprehensive Compensation (C3) в середине девяностых. Сам термин «экстремальное программирование» появился в 1997 году.

Концепция строится на основании двенадцати приёмов:

Канбан

Scrum по-прежнему остается эффективной методологией, которая пользуется популярностью. Особенно в комбинации с экстремальным программированием. Вместе их процент использования среди Agile-команд достигает 68%.

Однако сегодня многие команды рассматривают иные варианты и обращают внимание на другие методологии. Одной из них стал канбан. CTO ConvertKit Грант Аммонс (Grant Ammons) говорит , что компании сперва адаптируют Scrum, который учит их необходимым дисциплинам для разработки ПО, а затем ищут более удобную альтернативу и обращаются к канбану.

Канбан - это техника для управления разработкой, где процесс разработки рассматривается как конвейер с запросами на реализацию функций, с которого сходит улучшенное программное обеспечение.

Канбан зародился как часть системы производства Тойоты «точно вовремя», поэтому методология исключает излишнее накопление задач. Например, если тестировщики проверяют пять функций за неделю, а разработчики и аналитики реализуют десять, то «общая пропускная способность конвейера» ограничивается до пяти функций. Это нужно, чтобы избежать накопления работы у QA-команды, иначе они могут начать «срезать углы» и случайно пропустить на рынок некачественный продукт.

В этом случае также можно провести перераспределение ресурсов: когда программисты и аналитики выполнили свою норму, они могут помочь с тестированием и написанием автоматизированных тестов. В будущем это позволяет повысить пропускную способность конвейера.

И канбан легко выявляет такие узкие места. В своей простейшей реализации - это большая доска с расчерченными столбцами, в которых размещаются стикеры-карточки. Столбики - это этапы процесса разработки, а стикеры - рабочие задачи. Цифры вверху каждого столбика показывают, сколько карточек разрешено в нем «копить».

Однако, как отмечают в сообществе HN, у такого подхода тоже есть определённые недостатки. В том же Scrum короткие спринты положительно сказываются на мотивации разработчиков. Программисты знают, что работа над продуктом закончится, когда весь список требований на 30 дней будет выполнен. В случае с канбаном - это постоянный и нескончаемый поток заданий. Однако есть выход - краткое обсуждение списков задач на неделю (или две).

Также ввиду своей специфики, канбан плохо подходит для долгосрочного планирования и неудобен в работе для крупных команд разработки (больше пяти человек).

Напоследок отметим, что использование Agile-методологий накладывает серьезные требования на опыт членов команды и их способность эффективно взаимодействовать друг с другом. При этом каждая более или менее распространенная методология имеет свои сильные и слабые стороны, а также области применения. По этой причине появляются новые фреймворки и дорабатываются «старые».

Каждый, кто когда-либо сталкивался с управлением проектами, знает, как сложно организовать слаженную работу коллектива, а в условиях постоянно изменяющихся требований к результату проекта, все приложенные усилия могут стать напрасными. Для работы с подобными проектами идеально подходит метод гибкого управления проектом Agile.

Гибкий метод управления проектом Agile представляет собой несколько определенных жесткими дедлайнами этапов работы — спринтов, позволяя команде постоянно оценивать результаты проделанной работы и получать отзывы от заказчика и других участников проекта. Такой подход позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых требований.

История Agile

Эволюционное управление проектами и адаптивная разработка программного обеспечения появились в начале 1970-х годов. В 1970 году доктор Уинстон Ройс представил документ под названием «Управление развитием крупных программных систем», в котором критиковалась последовательная разработка. Он утверждал, что программное обеспечение не должно разрабатываться как автомобиль на сборочной линии, в котором каждая деталь добавляется в последовательные фазы. В таких последовательных этапах каждая фаза проекта должна быть завершена до того, как начнется следующий этап. Доктор Ройс рекомендовал использовать фазовый подход, в котором разработчики сначала собирают все требования проекта, а затем завершают всю свою архитектуру и дизайн, затем записывают весь код и т.д.

В 1990-х годах был разработан ряд гибких методов разработки программного обеспечения в ответ на преобладающие тяжеловесные методы. К ним относятся: с 1991 года — RAD (быстрая разработка приложений); с 1994 года — метод разработки динамических систем (DSDM); с 1995 года — Scrum; С 1996 года, Crystal Clear и экстремальное программирование (XP); А с 1997 года — Feature driven development (FDD). Хотя они возникли до публикации Манифеста Agile Software Development, они все вместе называются гибкими методами разработки программного обеспечения.

В феврале 2001 года семнадцать разработчиков ПО встретились на курорте Snowbird в штате Юта, чтобы обсудить легкие методы разработки. Вместе они опубликовали Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile.

Манифест Agile

Манифест Agile состоит из 4 основополагающих идеи и 12 принципов. Каждая методология Agile применяет эти идеи по-разному, но все они полагаются на них, чтобы управлять проектами максимально эффективно.

4 идеи Agile

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Рабочее программное обеспечение важнее документации.
Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракт.
Готовность внести изменения в приоритете, нежели придерживаться первоначального плана.

12 принципов Agile

Удовлетворенность клиентов за счет ранней и непрерывной поставки программного обеспечения. Клиенты более счастливы, когда они получают рабочее программное обеспечение через регулярные промежутки времени.
Вносить изменения требований к продукту на протяжении всего процесса разработки.
Частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц, две недели, неделю и т.д.).
Сотрудничество между заинтересованными сторонами (заказчиком и разработчиками) на протяжении всего проекта.
Поддержка, доверие и мотивация вовлеченных людей. Мотивированные команды с большей вероятностью выполняют свою лучшую работу, чем сотрудники, недовольные условиями труда.
Взаимодействие лицом к лицу. Коммуникация более успешна, когда команды разработчиков имеют возможность общаться напрямую.
Рабочее программное обеспечение является основной мерой прогресса. Предоставление функционального программного обеспечения клиенту является конечным фактором, который измеряет прогресс.
Поддержка постоянного темпа работы. Команды устанавливают повторяемую и поддерживаемую скорость работы, с которой они могут доставлять функционирующее программное обеспечение.
Внимание к техническим деталям и дизайну. Правильные навыки и хороший дизайн позволяют команде поддерживать темп, постоянно совершенствовать продукт и работать над изменениями.
Простота.
Самоорганизующиеся команды поощряют отличную архитектуру, требования и проекты. Квалифицированные и мотивированные члены команды, которые обладают полномочиями принимать решения, регулярно общаются с другими членами команды и обмениваются идеями, которые обеспечат создание качественного продукта.
Постоянная адаптация к изменяющимся условиям, что поможет сделать продукт более конкурентоспособным на рынке.

Основа метода Agile

Основой метода гибкого управления проектами является ряд ключевых элементов:

Визуальный контроль. Участники проекта в ходе работы над проектом используют карточки различных цветов и видов, которые сигнализируют, какой элемент конечного продукта уже разработан, спланирован, завершен и т.д. Таким образом, команда имеет наглядное представление о существующем положении дел. Визуальный контроль обеспечивает одинаковое видение проекта каждым из участников.
Все участники проекта работаю рядом, включая клиента. Такой подход не только ускоряет многие процессы, связанные с информированием участников рабочей группы, но и создает благоприятную атмосферу для сотрудничества и эффективной работы.
Адаптируемое управление. Руководитель проекта – не человек, который раздает указания, а лидер, определяющий основные правила работы и сотрудничества.
Совместная работа. Команда, руководитель проекта и клиент работают сообща, что исключает возможность потери информации и непонимания целей. Также прозрачность всех процессов позволяет моментально исключать появившиеся проблемы и находить удачные решения и улучшения.
Работа, основанная на разделении общего объема проекта на составные части. Такая система работы значительно снижает сложность проекта и позволяет командам сфокусироваться на каждой части в отдельности.
Работа над ошибками. В ходе работы одного цикла команда осваивает новые навыки и анализирует произошедшие ошибки, что исключает их появление в следующем цикле.
Спринты и ежедневные встречи. Спринты – отрезки времени, за которые команды выполняет ряд задач, — позволяют четко видеть результаты работы. Разделив время работы над проектом на спринты, получаем, например, 10 спринтов, каждый по две недели. А ежедневные встречи не более чем на 15 минут помогут каждому члену команды ответить для себя на три вопроса: что я делал вчера, что я буду делать сегодня, что мне мешает выполнять работу?

Таким образом, внедрение гибкого метода Agile возможно при следующих условиях:

значение проекта четко обозначено,
клиент активно участвует на протяжении всего проекта,
возможно пошаговое выполнение общего объема проекта,
результат работы важнее, чем документация,
рабочая группа составляет не более 7-9 человек.

На данный момент методология Agile широко распространена в IT-сфере и начинает осваивать деловую сферу, в частности маркетинг, менеджмент, обучение и т.д.. Метод гибкого управления проектами используется многими компаниями и госструктурами, например, правительства Норвегии и Новой Зеландии применяют Agile. В России «Сбербанк» осваивает Agile для коммерческой сферы.

Системы управления проектами, основанные на Agile

Существует множество методов, основанных на идеи Agile, самые популярные из них — Scrum и Kanban.

SCRUM

Scrum — это методология управления проектами, в основе которой делается акцент на качественном контроле процесса работы. Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака — первые, кто описал подход Scrum, объяснили его как “подход регби”, в котором scrum — это борьба за мяч. Сам метод представляет собой процесс разработки, разделенный на небольшие итерации — спринты, по завершении которых пользователи получают улучшенный вариант ПО. Спринт жестко фиксирован по времени, а его длительность составляет от 2 до 4 недель. Работа в рамках одного спринта состоит из нескольких этапов:

Планирование объемов работы для одного спринта.
Ежедневные совещания на 15 минут для коррекции работы команды и подведения промежуточных итогов.
Демонстрация результатов работы.
Ретроспектива спринта, в которой рассмотрены удачные и неудачные события в рамках прошедшего спринта.

Scrum чаще всего используется для управления сложным программным обеспечением и разработкой продукта, используя итеративные и инкрементные методы.

Scrum значительно увеличивает производительность и сокращает время до преимуществ по сравнению с классическими процессами «waterfall». Процессы Scrum позволяют организациям плавно адаптироваться к быстро меняющимся требованиям и создавать продукт, отвечающий изменяющимся бизнес-целям. Scrum позволяет:

Повысить качество результатов;
Лучше справиться с изменениями;
Обеспечить более точные оценки, тратя меньше времени на их создание;
Лучше контролировать сценарий проекта и этапы работы.

Kanban

Kanban — это процесс, призванный помочь командам работать вместе более эффективно. В переводе с японского kanban обозначает “рекламный щит, вывеска”, а сам метод взят и адаптирован с производственной системы Toyota. Суть Канбан заключается в том, чтобы сделать процесс разработки максимально прозрачным и распределять нагрузку равномерно между членами команды. Канбан способствует непрерывному сотрудничеству и поощряет активное, постоянное обучение и совершенствование.

Kanban основан на трех принципах:

Визуализация задач: видимость всей информации о проекте поможет увидеть недочеты, ошибки и накладки.
Контроль и ограничение WIP (work in progress — работа, выполняемая одновременно): это помогает сбалансировать подход, основанный на потоках, чтобы команды не начинали и не совершали слишком много работы сразу.
Контроль времени на выполнение задачи и оптимизация работы для экономии времени.

Достоинства и недостатки Agile

Любая методология имеет преимущества и недостатки. Рассмотрим плюсы и минусы Agile.

Преимущества

1. Больше гибкости по сравнению с методологией Waterfall.

Традиционная методология водопада четко диктует этапы работы. С методологией Agile, расписание и стоимость являются основными определяющими факторами, и это область, которая изменяется для удовлетворения требований заказчиков и потребителей продукта.

2. Меньше дефектов в конечном продукте.

Это результат проверки качества, проводимой на каждом этапе работы. Непрерывный процесс «разработки, сборки и тестирования» также сокращает количество дефектов по мере продолжения итерационных циклов.

Недостатки

1. Постоянное получение обратной связи приводит к постоянному переносу даты завершения проекта.

Благодаря мгновенной обратной связи, которую предоставляет Agile, возникает опасность долгой работы. Конечные пользователи, которые видят, что эти требования могут быть выполнены «легко» (они видят только результат, а не усилия), будут запрашивать дополнительные функции. Если менеджер проекта и разработчики не могут управлять ожиданиями, конечные пользователи будут продолжать запрашивать больше, пока вся команда не будет загружена дополнительной работой.

2. Документация

Из-за гибкого характера Agile документации должна следовать за быстро меняющимися условиями проекта. Запрос на изменение или функцию можно было бы подробно обсудить и согласовать с конечными пользователями, разработчиками и тестировщиками, но если команда не была проинформирована, критический документ, такой как руководство пользователя, документ с архитектурой или функциональным требованием, станет устаревшим.

3. Частые встречи

Хотя Agile рекомендует, чтобы такие встречи проводились ежедневно, чтобы держать всех в курсе прогресса друг друга, устойчивость такой практики сказывается на прогрессе итераций. Разработчики сосредоточены на том, что они делают. Вытягивание их для встречи, которая может отвлечь их от выполнения фактической работы, — это не то, что они примут с радостью.

Внедрение Agile

Выбор методики. Существуют различные гибкие методологии, которые разработаны под определенные условия. Первым этапом работы с Agile необходимо определить цели задачи работы, сроки, количество сотрудников и многое другое и подобрать такую гибкую методику управления проектом, которая будет отвечать всем требованиям.
Обучение персонала. Обучение необходимо для того, чтобы сотрудники понимали базовые принципы Agile и знали как с ними работать. Именно на этом этапе определяются подводные камни, которые могут снизить эффективность Agile. Готов ли коллектив к изменениям? Подходят ли проекты компании для гибких методик? На эти и многие другие вопросы обычно помогают ответить бизнес-тренеры, специализирующиеся на Agile. Помимо прочего будет также составлен список тренингов и план, по которому будет вестись внедрение Agile в компании.
Демонстрация Agile. Своеобразный тест-драйв Agile, которые проводится под контролем специалиста и показывает все этапы работы, объясняет функции ролей, взаимодействие внутри команды и между командами и т.д.
Создание команды. В создание команды помимо подбора сотрудников также входит определение обязанностей, распределение задач, создание графика встреч и т.д. Каждая из методик рассчитана на определенное количество человек в команде.
Выбор инструментов , необходимых для распределения задач, ведения отчетности, аналитики и прочее.
Первый проект с Agile. В первом проекте будут ошибки, несостыковки, отказ от одних инструментов и выбор других. Любая методика требует своеобразной адаптации под особенности компании, в которую она внедряется.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

Когда в работе с профессиональными командами мы используем Scrum, чаще всего мы выбираем цикл длиной в 2–3 недели с ретроспективными собраниями, которые позволяют держать все под контролем.

Если говорить о том, что такое agile, я бы ограничился такой фразой – это набор ценностей, в рамках которых мы строим свою работу с продуктами, с процессами внутри организации.

(Управляющий партнер ScrumTrek Алексей Пименов в на Rusbase)

Слово экспертам

Владимир Овелян

Владелец и генеральный директор Dostаевский

В зависимости от задач мы применяем разные методы в рамках философии – agile, scrum, kanban.

Scrum позволяет развить в сотрудниках необходимые качества – проактивность, самостоятельность, организованность, коммуникабельность и дальновидность. Основной смысл метода – это выполнение задач в самоорганизующихся командах, где у каждого есть своя роль и каждый несет ответственность за свою часть работы. Используя scrum, мы проводим опросы персонала, составляем графики ожидаемой скорости выполнения задач.

Agile мы используем во внутренних коммуникациях. Недавно провели очередной спринт по ликвидации опозданий сотрудников. Все начальники и специалисты, задействованные в проекте, провели целый день на совещании, обсуждая достижения, проблемы и предстоящие задачи в новом спринте.

Сейчас мы активно внедряем в компании метод kanban. Цель внедрения kanban – повысить гибкость производства, лучше приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка. На практике метод помог нам добиться соответствия между складскими запасами и реально используемыми в производстве продуктами.

Виталий Сотников

Креативный директор Бюро визуальных коммуникаций «Черника»

Илья Шихалеев

Ведущий разработчик и скрам-мастер iSpring

Scrum принес в нашу команду ритмичность и понимание - успеваем или не успеваем в срок. Мы видим скорость работы команды, нет ощущения постоянного факапа. Раньше были ситуации, что перед жесткими релизами scrum куда-то пропадал и все начинали просто фигачить - сейчас у нас это пропало, есть постоянное ощущение, что успеваем в срок. Если появляются риски, мы обсуждаем их с PD на ранних этапах, корректируем план или уменьшаем объем задач каким-то образом.

Работа стала прозрачнее, рабочий день стал укладываться в 8-часовую норму и, по ощущениям, мы стали успевать больше. Мы понимаем, что когда у тебя есть ощущение, что ты не успеваешь, чувствуешь, что надо работать больше - это очень плохо влияет на продуктивность, от этого надо избавляться.

Евгений Россинский

Директор по технологии в онлайн-кинотеатре ivi

Для наглядности и открытости работы отдела разработки мы повесили специальную доску с пометками “to do”, “in progress”, ”review”, ”test”, “done”, где все члены команды наклеивают стикеры с задачами (в колонке “to do”), а по мере их выполнения перемещают в последующие пункты. И счастливый финал – конечный пункт “done”. Это помогает составить общую картину и дает возможность видеть, над чем работает каждый участник.

Очень важный момент метода (и организации рабочего процесса): после утверждения всех задач (“to do”), список блокируется на внесение. Так новые поступающие задачи не отвлекают от процесса и не тормозят работу.

Все участники также оценивают каждую задачу на предмет временных и материальных затрат, которые потребуются на выполнение. И вишенка на торте – еженедельные встречи в определенное время (Daily Scrum), где каждый член команды коротко рассказывает о том, что собирается сделать сегодня, что сделал вчера (и столкнулся ли с какими-то препятствиями). Это важно на пути к долгосрочным задачам – именно так можно вовремя понять, что пора сменить стратегию.

В современном менеджменте «гибкую» модель управления рассматривают в трёх разных контекстах, которые (каждый по-своему) и определяют, что такое Agile.

Три объёма значения Agile

В первом, более узком значении, этот термин стал с начала 2000-х использоваться в сфере разработки программного обеспечения, когда в американском штате Юта, на горном курорте, собрались отраслевые специалисты, чтобы обсудить методики и практики создания программных продуктов, востребованных конечным потребителем. Результатом той встречи стал Манифест (Agile Manifesto) разработки программных продуктов, с 12-ю принципами, которые, в первую очередь, касались узкой сферы деятельности авторов, но потенциально могли быть распространены и на некоторые другие бизнес-проекты.

Во втором, более широком, значении термина принципы Agile применяются к ведению почти любого бизнеса и в качестве составляющих используются, например, в концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup). В этом значении под Agile-моделью (Agile Model) понимают следование гибкой методологии развития проекта, проходящей по характерной схеме в несколько шагов.

Работа над проектом ведётся итерациями – короткими циклами (спринтами). (В случае с разработкой программного обеспечения продолжительность этих циклов составляет от 1 недели до 1 месяца).
По завершении каждого цикла выходит продукт, который уже можно применять в бизнесе. Для программного обеспечения таким продуктом может стать приложение или только его часть, однако даже «сырой» софт уже можно и нужно пробовать в деле.
Продукт проверяется заказчиком или пользователями, которые поддерживают с разработчиками постоянную обратную связь. Клиентоориентированный подход применяется в течение всего проекта (всех итераций).
Любые замечания быстро включаются в доработку, а изменения, позволившие сразу по ходу подправить разработку продукта, – приветствуются, поскольку это позволяет не накапливать глобальные ошибки системы.

В третьем, ещё более широком значении, Agile – это часть модели управления, применяемого на заводах «Toyota» и теперь – одна из базовых составляющих менеджмента почти любого успешного производства. Основы Agile в этом контексте схожи с основами понимания технологии в других контекстах.

Быструю обратную связь в настройке конечного формата производства на заводах «Toyota» обеспечивал любой рабочий, который мог стать инициатором остановки конвейера и автором корректировок по донастройке производственного цикла. В масштабах всего производства Agile-трансформация может повлечь за собой переналадку производственной деятельности в целом, если продукт становится результатом живого отклика на текущие потребности клиента. Так, если фабрика выпускала пластиковые тазы, а обратная связь с клиентом демонстрирует потребность в вёдрах, то быстрая адаптация с параллельной корректировкой нюансов (формы ручки, величины, цвета) будет как раз в стиле Agile management (если соблюдены и остальные принципы).

Принципы Agile-управления

Agile в управлении проектами как модель управления бизнес-процессом применяется тысячами команд во всём мире, и везде присутствуют следующие отличительные черты этого подхода:

Решающее значение для настройки продукта имеет потребитель и степень его вовлеченности в создание результата.
Для принятия решения команды должны быть высокоэффективными и сплочёнными.
Поэтапная и цикличная работа становится основой процесса. Проект делится на мелкие части, которые завершаются к определённому сроку до завершения проекта в целом.
Фокус оценки результативности направлен на частые представления промежуточных состояний проекта.
В работе коллектив опирается на закон Парето, по которому 20% усилий дают 80% эффективности, что позволяет не доводить каждый отдельный цикл до совершенства перед представлением результата потребителю. Продукт совершенствуется естественным образом с каждой новой итерацией.
Предполагается обязательное завершение одного этапа перед переходом к следующему.

«Гибкий» подход стал базовым для целого ряда методологических практик, которые отличаются между собой, но включают идеи Agile: Scrum, Kanban, Lean, Crystal и др. Методология Scrum, например, практически всегда рассматриваются в связке с Agile как единая система управления проектами по разработке программного обеспечения.

Метод Scrum демонстрирует, как «гибкий подход» может быть применён на практике в конкретных операциях. Так, например, работа с требованиями по проекту реализуется с помощью четырёх «артефактов»:

Product backlog предполагает формирование списка требований, созданного по единому шаблону (User Story) и отсортированного по приоритетам. Если требований нет, проект завершается.
Sprint backlog – это требования ближайшего спринта (этапа), разделённые на задачи без возможности добавлять новые требования в течение спринта. Обязательство на ближайший этап, взятые командой с типом управления Agile, записываются на доске (т. н. Kanban).
Sprint Goal – общая цель спринта – ориентир при принятии альтернативных решений.
Sprint Burndown Chart – «диаграмма сгорания». Она показывает насколько продвинулась команда в течение этапа.

Формат Agile-управления проектами подходит не всем и не всегда. Государственные структуры, деятельность которых базируется на неизменном законодательстве и консервативна по своим целям и реализации, не нуждаются в такой оптимизации.

Характерные ошибки внедрения Agile и недостатки подхода

Тот же фактор, который считается в одних случаях сильной стороной подхода, в других может приводить к возникновению проблем. Так «гибкость» нередко становится причиной размывания фокуса. При отсутствии методологической основы возникает потеря ориентиров, и подмена первичного вторичным. Для предотвращения подобных «перекосов» используют готовые методологии или собственные разработки, более строго регламентирующие содержание и последовательность операций по ходу воплощения проекта. Тем не менее, и в этом случае в Agile-management возможны ошибки.

К распространённым ошибкам внедрения относятся следующие:

При всех сложностях внедрения гибкого подхода в целом он эффективнее традиционных «неповоротливых» производств, если речь идёт о быстром создании нового клиентоориентированного продукта. Пока традиционное производство вязнет в бюрократических проволочках, Agile-подход обеспечивает естественное движение сразу после запуска проекта.